发布日期：2024-01-11 11:29
在餐饮企业中，管理者起着决定性的作用。在激烈的市场竞争中，餐饮管理者自身素质的高低和管理能力的大小，是关系到企业能否生存并取得成功的关键。所以餐饮管理层要积极突破管理误区，提升自身管理能力，以此来突破管理难题。
现象：餐饮行业 “家族式”参与经营的案例屡见不鲜，因此也就出现了很多亲朋好友在酒店帮忙的情況。看似这种家族式的涌入能够在“员工忠诚度上”占据优势，让企业领导人在全局统筹管理上更为放心，但是实际操作过程中却让企业屡屡犯难。而究其根本，“犯难” 常体现在“不和”上，这种不和体现在两个维度。维度之一在于这种“家族式员工”与企业董事长的不和：这部分沾亲带故的员工自恃“亲属关系”恣意妄为，不服从董事长、高管下达的指令，纯属做一天和尚撞一天钟，觉得自己来就是“托关系〞进来享受的，从未想过为企业分担，而这样的人一旦进入企业碍于亲友间的面子不便开除，长此以往与企业无益;维度之二在于 “亲信”员工与企业其他员工 “不和”，常表现为：身居管理层的各 。种苛刻服务员、严重的甚至以权谋私，企业其他员工本着“看破不点破〞的原则做好表面工作，但实际对工作不听指挥不讲规则，服务意识严重缺之。企业除“亲信”以外的员工，大多抱着“能干一天是一天〞的态度。酒店没有育人留人的机制，也没有形成
链条式管理格局，整体人 员流动率大，最终导致服务和菜品均不稳定。
解决途径：首先作为企业领导者不可完全放权，可以不插手企业的远作，让管理层带领员工千事，但是一定要做到心中有数，永远是最后掌控大局的操盘手。其次，让所有工作形成制度及标准，面向所有员工，做到一视同仁惩罚分明，所有规章制度上墙层层监督执行，尤其以管理层的执行最为重要；再者，定时搜集最底层员工的建议，最好是以不记名方式进行投票，搜集到的建议于当次会议上解決。最后，在各项工作形成规范、标准的基础上重视三权分立，做到权利持平、相互制约。
现象：餐饮经营者都想让员工将企业视作自己的事业来做，但是若企业赋予不了员工主人翁的责任感便会适得其反。有部分企业在管理员工时没有给到足够的感动点，导致员工与企业、与上层之间无思想碰撞，员工表面做好事情，实际当面一套背后一套，碍于表象每日工作挣钱，但实际上对企业的事情漠不关心，工作之余还议论纷纷。企业的服务、营销以及整体的利润都因为工作激情不高、用心程度不足而一落千丈。
解决途径：首先，要增强员工对企业的自信心，在认可企业及品牌的基础上让员工对企业产生信任；其次，贯彻企业文化，塑造积极的企业氛围，例如每月例行团建工作之余对员工家属的慰问、特殊活动的安排设定等，让员工在工作之余能够放松以便于工作效率的提升，员工自然对企业、领导认可。再者，为每个员工做好职业生涯规划，如若企业不能满足员工对发展机会和发展潜力的诉求，任何关于希望员工持有主人翁精神的期望都注定是奢望。最后，员工能否持有主人翁意识，很大程度上也与管理者息息相关，因此从管理者、高层自我做起、多提升管理水平方是良策。
现象：餐饮管理者常发出 "留人难”的感叹，员工总是一批叉一批流失，甚至大部分老员工也会纷纷递上辞呈，追踪其后期反馈得知，除少部分因为和领导相处不愉快或不适应企业体制规章离职的人，有90%的员工是因为公司激劢政策不佳，在企业晋升无望、香不到平台的潜力、赚不到钱，所以失望离开。其实就当下餐饮市场的压力看来，餐饮行业人员的流动性是非常大的，对于这一点并非如笔者在先前所提到“选好人”就绝对能够留人，还要有留人的政策、激励才能够给员工希望。
解决途径：针对员工顷频离职的现象，部分经营者习惯将矛头指向“员工忠诚度”的问题上，但是迫根湖源后会发现员工萬现主要是因为两个原因：其一是钱没给到位，其二是干的不开心没有盼头。总结说来，也就是没有相应的激励政策提供给员工，无法激是员工的积极性。在对待该问题上企业应乘承“给员工提供聯钱”平台的理念，利用激的政策调动员工积极性，不要怕给员工分钱。因为只有让员工賺到钱员工才会拥护企业，于企业而言才能够发展得更加长远。而往往激励政策的制定需要从绩放、股权、氛围等方面切入，要做到既让员工賺钱又让员工开心。
总结：无论身处何行业，企业经营的终极目标就是在实现品牌影响力日益增强的同时获取盈利，而对盈利的把控不仅体现在对产品的管控上，最为重要的是从管理流程中杭理出一套经营企业的方法，而后从人员的恩想、需求点上切入全局的管理，方为致胜之道。
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郑嫂广雅云吞
