发布日期：2024-01-23 20:14
餐厅生意好不好，直观的数据就是入客数，也就是通常说的客流量。
但是现在餐饮行业的竞争非常激烈。而顾客的口味又非常地挑剔，很多新的餐厅甚至撑不过试营业期。而对经营多年的“老字号”来说，顾客也很容易被分流，生意很容易下滑。那怎么办？
这一次用一个餐厅老板的角度来分享，如何提升餐厅的入客数。
日高会：日事日毕，日清日高
我朋友创立了六千馆”以后，在深圳又创立了一家西域餐厅叫“1001”。当时它的第二家分店就遇到了一个情况：开业的前半年入客数一直在升高，然后稳定了两个月以后，就开始往下滑。
那个时候店铺的团队成员并没有更换，人员也比较稳定，怎么就下滑了？
有一段时间也搞不清楚问题到底出在哪里，尝试了不少办法去调整，但是效果不是很明显。
所以，与其闭门思过，不如出去看看。
我朋友和这家餐厅的厨师长就去做同行拜访，拜访的也是新疆菜餐厅。
不过这家餐厅很特别，整个商场，别的餐厅生意都很一般，唯有它在排长队。
他当时就问门店长：你们是怎么做到的？是不是有绝招？
店长说：“哪有什么绝招，我的办法很笨。我整天就待在店里，不过，我会特别留意每个顾客所点的菜，去判断哪个菜是受欢迎的。如果桌上有剩菜，要么是顾客点多了，要么就是菜品做得不好。高峰期以后我还会去洗碗间专门看剩菜。当我看到哪道菜剩得比较多的时候，我就知道这道菜是出问题了。”
所以，这家餐厅打烊以后，他就会组织所有的厨师，把有问题的菜重做几遍，研究如何整改。有时候开会要开到凌晨2点多。虽然累，但把问题解决了，大家都会有成就感。
他朴实的分享，这不就是作为管理一家餐厅最应该做的吗？
于厨师长回到餐厅以后，自己组织了一个会议，叫“日高会”。
什么是“日高”？这个词出自海尔的OEC管理法，概括起来一句话，“日事日毕，日清日高”，也就是今天的事今天做完，每天的工作要清理，还得有提高。
每天打烊后，店长会组织餐厅的管理组开会，收集当天顾客对菜品和服务的反馈。
把问题菜品重做一遍，然后马上作出调整。服务也是一样，会议上分析顾客投诉或抱怨的内容，第二天一上班就进行针对性的演练。
日高会不仅可以用来提升入客数，餐厅在经营中遇到的任何问题都可以用这样的方法来改进。
有关日高会怎么组织，我还在文稿里附上了一份我们餐厅的“日高会工作流程”，还有一个会后的会议纪要。你可以照着我们的方法，开始在自己的团队或者餐厅组织自己的日高会，达成你的目标。
总之，在“日高会”推行一段时间后，餐厅的服务和菜品的品质，有了非常大的改善，不仅入客数逆势上涨，甚至还上了“大众点评网”的必吃榜。这可是当时广东省唯一一家上榜的新疆菜餐厅。
你看，就像学习长跑一样，只需要每天进步一点点，甚至不需要做大的、突破性的调整，餐厅的入客数和业绩自然会提高。
优化关键业务流程
不过，刚才说的是餐厅有问题的时候，怎么提高入客数。
但是，如果有的餐厅已经生意非常火爆，甚至员工都接待不过来了，还可能提升么？答案是，能。
“六千馆”深圳科技园分店，当时就遇到过这样的情况。这是一家中餐厅，他们尝试在中午改造了两条自助餐线，餐厅面积大约是500平米，200多个餐位，每天中午的入客数可以达到1600人，仅仅一个中午就要翻台七、八轮。
我这么说可能比较抽象，我告诉你当时排队的情况。
这家餐厅在二楼，每天中午排队的这个队伍，从一楼的小广场上像盘旋公路一样盘旋六七圈后排上二楼打菜口。照理说，这个餐厅应该已经到达极限了吧？我们当时都挺满意的。
但是有一天，日本吉野家的董事田中先生访问他们公司，他是一个快餐专家。负责吉野家所有海外业务。他听说过这家店，特别有兴趣，于是就来考察，并且对着这家店的平面图，问了五个比较数学的问题：
提升入客数，是低峰期更有效，还是高峰期更有效？
目前排队的顾客从队尾到买完单需要多少时间？
队伍最长的时候，整个队伍中有多少个顾客？
顾客排的队伍中，最堵的点是在哪些个地方？
平均一个顾客买单需要多少时间？
接着，他说这家餐厅中午的入客数已经相当不错了，但是，他挑战了总经理一下，有没有办法把餐厅的入客数提高到1800人？
总经理的回答比较“文学”，说：“可以试试，全体动员，激发大家的积极性，让大家提高效率，如果完成了目标就给予奖励。”
他笑着问：这样做真的会有效吗？其实，我朋友自己都没有太多底气。
接着，总经理陪着他去了店里，当时是午市高峰期，他亲自排队、打菜、买单，总共在店里观察了一个小时。
后来他请团队聊了45分钟，提了五个建议：
1）店铺的生产能力是够的，效率的短板在收银台，目前的收银速度是9秒一人，如果高峰期的那一个小时内增加200个入客数的话，收银速度必须提升到7.9秒以内，建议增加一名收银员。
2）因为座位紧张，女性顾客不太好意思拼台坐，服务员要主动引导顾客找空位置拼台。
3）在排队的时候，在队尾和队中增加15分钟、10分钟、5分钟的时间提醒牌，降低顾客排队时的焦虑。
4）赋予一个员工“交警”的职责，疏通餐厅内人流堵塞的地方。
5）给排队的顾客增设遮阳伞，并且发放清凉饮料。
当他把这些建议告诉我朋友的时候，他就已经知道，这下肯定还有提升空间。
他们马上就在餐厅组织“日高会”，不断优化顾客的排队和用餐流程。
果不其然，一个月以后，这家店铺的午市入客数就成功地从1600人提高到1800人，又过了一个月，这个数字甚至提升到2100人。
你看，过去，他和其他老板一样，对增加入客数的思考，是偏文学式的，只关注自己的主观想法，总想着立竿见影，比如用打折促销的方式，或者用内部动员的方式。
而日本专家思考问题是从数学角度，关注到每一个流程的优化和改进，这个差异是非常明显的。
在反馈中找到改善点
好，你可能想问：那我如果是一家新开张的餐厅，生意不好，怎么办？“六千馆”的第一家餐厅就遇到过生意不好的情况。
2003年，六千馆的第一家餐厅在深圳开业。
当时不巧地赶上“非典”疫情。这种突发的公共卫生事件对餐饮业的冲击有多大，当时我们的餐厅，不夸张地说，服务员比顾客多。
那怎么办？
他们想过用打折促销的方式。但是，遇到“非典”，大家不愿意外出就餐，打折也没有用。所以当时也非常苦恼，特别焦虑。
闲着没事的时候，我就和我的同事经常走出去看看其他的餐厅。我发现，有些餐厅的生意依然很好。
回来以后，就开会讨论，最后决定：腾出更多的精力做两件事情。
第一件事，是搞卫生。
麦当劳的创始人雷·克洛克讲过：你有时间发闲，你就有时间清洁。于是我们不停地拖地、擦桌子、搞卫生，所有不锈钢都擦到可以看到人影。
所以，只要来过的顾客都说我们的卫生很好。
第二件事，就是和每桌顾客聊天。
只要顾客说这道菜不好，我们当天打烊以后，就马上重新演练，寻找改善的方法，然后第二天继续收集顾客的评价。甚至还邀请提意见的顾客免费回来再品尝。
就因为这么两件小事情，我们餐厅就得到许多顾客评价“卫生好和服务好”，因而小有名气。
接下来，生意就越来越好，甚至开始火爆到要排队。
这一火不得了，就是15年。我不夸张地说，这15年，除了受恶劣天气的影响外，每天都在排队。
你看，如果餐厅刚开张、人气不够旺，不要光想着做打折送券的促销活动，如果把精力聚焦在顾客的感受上，把卫生做到极致，把菜做好，餐厅的入客数也会增加。
入客数的问题，并不是营销的问题，而是基本功的问题。用具体的【数字问题】优化与提升，非常有说服力。
对于成熟稳定的业务，探讨流程，持续优化。
对于不成熟的业务，强化卫生打扫，注重每一位客户体验，做客户访谈，持续提升。
开店就像养孩子，孩子小的时候要关注和帮助，孩子大了也要看还有没有进步空间。
好，我带你总结一下这篇文章内容，一家餐厅如何提高入客数？
最好的方法就是用“日高会”的方式。
“日高会”听起来很高级，其实就是“日事日毕，日清日高”，无论你是新店、老店，你都可以用每天收集反馈的方式，巩固值得坚持的赞赏点，调整存在不足的改善点，当天发现问精品餐厅的用户，主打的不是价格敏感型，属于口味追求型。
日高会第二个重点，可能是在服务上的强化，而这一点其实直接问顾客未必有答案，不同岗位的比较观察，跨店模拟体验顾客视角全流程，也许是个方式。
当天就整改，持续地优化和提升。
转粉、口碑传播、复购率、排队承受度，可能都在围绕口味的核心前提上。
口味这个事，有千人千面的特点，日高会对于口味反馈的总结和改善，有哪些判断顾客建议采纳与否的具体衡量标准呢？
服务，就像广告的执行IDEA一样，它不是分析广告要传递的看法感受，而是研究如何通过设定让传播的过程更容易收获好感和转发。
你好，我是郑嫂广雅云吞，始创于1983年，现全国500多家门店，扫码加微信【yuntun8188】，发送「资料」，领取8000元加盟优惠包一份。
郑嫂广雅云吞
